広がる"育成採用"｜ナレッジネットワークの新卒採用に関するブログ

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前回の“存在感”という記事とも関連しますが、仕事を進めていく上で最近すごく重要だなと感じていることの一つに、

“全体を俯瞰する”

というものがあります。

目の前に向き合っている仕事は一つ一つでないと片付いていかないのですが、その仕事の一つ一つの精度を上げるためには、全体を俯瞰して知っておく、理解しておく必要があると思います。

個々の仕事というのは、ある大きな目的を達成するための一要素であるから、それ単体ではあまり意味がなく、他の仕事とうまく連携できて初めて、意味のある仕事の結果が生まれてきます。

“存在感”を実感することも同様のことで、自身、自社の周りを取り囲む全体像が見えて初めて、自身、自社の“存在”≒“価値”が実感できます。


“木を見るために森を見る。森を見るために木を見る。”


といったところでしょうか。  

昨日、あるお客様と話しをしていて、こんな事を言われていました。


“最近は、いい評価をもらうこともあれば、批判されることも多々ある。でも、賛否は別として周りから色々と言われるようになったってことは、内（当社）の存在感が出てきた証拠だろう。”


と。

自分自身の営業でも、同じようなことを感じるシーンがよくあり、強く頷ける一言でした。

“人に何かを言う立場よりも、言われる立場でいたい。”

やはりここは自分にとって外せない価値観だなと思います。  

これまでいくつか、新入社員の入社後の教育についての考え方をご紹介してきましたが、まだまだ今の自分の力ではご紹介しきれないものもあります。

現段階では総称して“人間力”という表現しかできませんが、少し思いつくところを下記に羅列してみます。


○どんな場でも、自分自身が“場”を作ろうという積極的な考え方
○話しにくい相手でも、自分から話しかけていって壁を壊していく対話力
○いいづらいこと、衝突が起こりそうなことを逃げずに伝え、対話していく力
○どんな時でも、人の意見や話を聞ける余裕
○人との会話やデスクワークなど、仕事内容に関わらず短い時間で集中力を高められる力


上記に上げたようなもの、それからこれまで数回に渡ってこのブログでご紹介してきた要素を最低限踏まえ、入社3年目までの教育を考えていくべきだと思います。  

週末、スタジオジブリの作品にたくさんの楽曲を提供している久石譲さんの言葉で非常に関心を引く言葉がありました。



『作曲には、論理的な思考と感覚的なひらめきを要する。そのうち95％くらいは、実は論理的な思考なのではないか。つまり、その論理性に基づいて思考していけば、あるレベルに達するものはいつでもできるはずだということになる。』



弊社も、仕事の中で制作物をつくる機会がよくあるのですが、やはりクリエイターの方によってレベルがあります。

クリエイターの方はスキルと言っても言葉では説明しきれない部分がたくさんありますが、いいものを創る方は、やはり一定の評価をもらえる制作物を必ずと言っていいほどつくり続けてくれます。

ただ、どんな方にも共通して言えるのは、専門分野についてよく勉強されている。しっかりとした知識を持ち、現在も取り続け、それを整理して人に説明できる土台があります。

そのしっかりとした土台から搾り出してきた企画であるからこそ、納得性も高く、評価を得ることのできる企画になるのだと思います。

アイディアの土台には論理的な思考がある。

何かを創り出す仕事の割合が増える今からの時代には、必要な考え方だと思います。  

引き続き、新入社員教育を考えていく上でもう一つお伝えしたいことがあります。

今回ご紹介する内容については、自身の経験からのものであり、誰かが証明したものということではありませんので、最初にお断りしておきます。

『どこまでの知識を最初に渡すか？』

という問いです。

これも、何度かこのブログでも同様の話をご紹介したと思います。ちょうど自分自身も含めた世代くらいから下の世代は、中学、もしくは高校くらいから携帯電話を持っていた世代です。さらには、インターネット回線が定額化したのも自分達の世代です。
また、子供向けの玩具やブランドものの洋服など、子供向けのサービスが加速して増えてきた世代でもあります。つまり、溢れんばかりの情報を自由に取得できるようになった世代であり、様々なサービスを受け慣れている世代です。

こういった背景を持った自分達は、上の世代の方々よりも大きく劣る部分があります。

それは、

“限られた資源の中で何かを創りだしていく、実行していく力”

だと自分は考えています。


リアルディア代表の前刀（さきとう）氏も、ある雑誌の中で語られていましたが、

“3色の絵の具で無限の色を作り出せる人もいれば、24色の絵の具で24色の範囲でしか色を扱えない人もいる”

正に、こういったことだと思います。

将来の会社の幹部候補や、重要なポジションについて欲しいと思っている新卒者であれば、やはり前者の人になってもらいたい。

こういったことを考えると、最初からできるだけたくさんの知識や情報を渡すのではなく、本当に必要なものだけを絞り込んで
渡していく必要があると思います。

どんなに頑張って隠しても、簡単に他社の状況や環境を知ることができる世の中になってきました。

ただ、一方でどこの会社にも持てる資源が限られているという事実は変わりません。

3色の絵の具しかない会社もあれば、24色の絵の具を持っている会社もある。24色あっても、重要な赤色の絵の具がない会社なんてのもある。

どこに行っても全てが揃っている会社なんてものは存在しない中で、自社の持っている資源をいかに活用していくかを考えていける人材を創る。

こういった考え方が必要になってくると思います。  

さて、昨日ご紹介した“理想”と“現実”のギャップについてですが、これについてはもう少し詳しく紹介しておく必要があります。


まず、“理想”と“現実”を設定・把握する作業というのは、一度だけ行えばいいというものではありません。

“理想”と“現実”を設定・把握するものとしては、大きく分けて最低3つ、長期的、中期的、短期的な“理想”と“現実”を同時進行で持ち続け、常に軌道修正していく必要があります。


この“理想”と“現実”を“常に軌道修正をしていく”ために必要なものとして『批判的学習モデル』という考え方があります。
これは、他人を対象とした批判ではなく、自分自身の行動や考え方を自覚し、“批判的”に振り返るというものです。

これにより、自分自身が現状に対する問題意識を持ち、“何を学ぶべきか”を自身で設定していくという循環をつくっていきます。
そしてその、自身で設定した学ぶべきものを実行していくことで、少しづつ目標に近づいていくという原理です。
もちろん、自身の問題設定、何を学ぶべきかという学習内容の設定は、繰り返していくことで精度が上がっていきます。よって、最初は誰でも的外れな設定しかできません。

さらに、この『批判的学習モデル』というものには、三段階の思考というものがあります。

手段を批判的に見ていく“手段探求モード”、活動の背景として設定している目的を見ていく“目的合意モード”、そして、その目的を“正しい”と受け入れてしまった自分自身の見方・考え方を見る“背景批判モード”の三つです。

自身の経験則から行くと、経験、特に成功体験が多ければ多いほど、「手段＜目的＜背景」という順番で自身を批判することは難しくなってくるように思います。

だからこそ、その“経験”や“成功体験”を得る前に、自身を批判する習慣をつけていく必要があると思います。
  

少し間が空きましたが、今日は新入社員の教育について少し考えてみます。

“学び方を学ぶ”

という考え方をもとにした際に、基本的でありとても重要なのが、「理想と現実のギャップから学習機会が生まれる」ということです。

このブログでも以前に何度か同様の記事を投稿しましたが、これは、自分自身でもそうでした。

入社してしばらくは仕事ができずにもがいていましたが、ある時から少しづつ、自分自身の成長を実感できるようになりました。
それは、自分自身の『現状（現実）』を理解し始めた時期でした。

これは、最初は自分にとっては非常にストレスのかかることでしたが、“できないことを認める”ということをし始めた時期とも言い換えられます。

逆に、それまでは“こうしたい！”“こうなりたい！”という『理想』だけがあって、『現状（現実）』がなかったことを意味します。
この状態を「目的地だけが記載されていて、現在地がわからない地図を持っている状態」と確か以前にもブログに書いたと思います。

よって、まず最初にすべきこと、それは、自身の『理想』と『現実』を創る・理解するということです。これはどちらが欠けてもいけないと思います。ただ、最初から完璧なものは作れないので、おぼろげながらでもそれぞれをまとめてみて、それをブラッシュアップしていく必要があると思います。

人は一朝一夕では成長の“きっかけ”を得ることができても、成長しきることはできません。だから、少しづつカタチにしていくことが重要だと思います。


以前から経験上でこういった感覚を持っていたのですが、最近読んだ雑誌で、脳科学者の茂木さんが同様の事を言っていたのには非常に感動しました。  

今日はあるビジネス雑誌を読んでいたんですが、そこであるコンサルタントの方が言っていた言葉に非常に感銘を受けました。


“『選ぶ』でも『選ばれる』でもなく『創る』側に周ることで、自由になれる”


まだまだ社会に出てたいした時間は経っていませんが、組織の仕組み、地域の仕組み、経済の仕組みが少しづつ見えてきた今だからこそ、心底納得できる言葉です。

さらには、創る側に周る事で“自分に正直でいられる”ともおしゃっていました。

  

“自分の内側ではなく、外側にベクトルが向いてないと『思い』は生まれない”


これは、今日お会いしたお客様との会話の中で、出てきた言葉です。


社内で研修・教育の企画が充実してくると、自身を成長させるために“スキルを身につける”“スキルを磨く”という内側にだけベクトルが向くようになってしまいます。

しかし、そうなってはダメで、“お客様に貢献したい”とか、“自社の事業を通して世の中を良くしたい”とか、外側にベクトルを向け、“それに対して自分は何ができるか”と考え、そこから出てくる『思い』を持ち、その『思い』を実現させるためのツールの一つとして、社内教育を活用していくというスタンスが重要だという会話をしました。


これも、教育を考えていく上で非常に重要な要素です。“学ぶ”という行為は、“学ぶ”ことが目的になってはダメで、何かの目標を達成するためにあるべきものだということです。  

今日は、弊社主催でキャリア形成の助成金に関するセミナーを開催いたしました。

■キャリア形成促進助成金とジョブカード制導入のセミナー
http://www.tisiki.net/seminar/career_seminar/

経済状況の厳しい昨今では、なかなかとりずらい社内の教育費を国から助成してもらというのも一つの方法です。

助成金をもらうには一通りの書類のやり取りが必要になってくることから、あまり積極的に取ろうとしない会社さんもありますが、助成金の取得という機会をポジティブに捉えると、社内の教育体制を強化するきっかけにもなることから、弊社としてもおススメをしております。

特に、キャリア形成の助成金については、教育を効果的に実施するための計画を段階的、かつ体系的に作成して実施ができて初めて助成を得られるというものですから、これまでそういった教育体制を持っていなかったという会社さんにもおススメしております。

教育担当者の皆様、ご関心があれば、ぜひ一度ご検討してみてはいかがでしょうか。  

今日からは新卒社員の入社後の教育について考えていきたいと思います。

最初に、コンセプトというか、弊社の教育に対する考えをまとめたものとして、


“学ぶ組織を創る”


という言葉を掲げています。

これだけ消費者のニーズが多様化してきた昨今ですから、昔のように誰もが一律の教育を受ければいいという時代ではなくなってきています。もちろん、精神面での心構えや、仕事への取り組み方など、変わらないものもあると思いますが、ビジネスの現場で求められる能力は日々少しづつ変化しているように思います。

こういった背景を踏まえると、ある事象に対する“やり方”を学ぶというよりも、“学び方を学ぶ”ということが重要になってきているというのが弊社の教育に対する考えです。

そしてこの“学び方を学ぶ”という習慣をつけるために最も適した時期が新入社員の時期の教育と考えています。

次回からは、実際にいくつかの教育事例をご紹介しながら教育についての話を進めていきたいと思います。  

今日は、あるお客様の採用ツールの作成のための取材に行ってきました。

会社の様々な部署の方にお話を聞いて周ったのですが、非常に興味深い話ばかりでした。

こういった取材に行くと、特に普段外の会社の人と接する機会のない管理部門の方々は、話をしていただく中でご自身のおしゃっていることにご自身で気づきを得る瞬間があります。

よく考えると、管理部門の社員さんは自社のことを第3者に分かりやすく説明することはあまりありません。
それこそ、今回のような“採用”に関わる活動の中でということがほとんどではないでしょうか。

会社を上げてこれから入ってくる学生に対して、自社を分かりやすく説明し、メッセージを送る。
そのプロセスの中で、客観的に、自社についてや、自分の仕事について振り返ることで気づきを得る。

これも、採用活動の中で行われる人材育成の一つだと考えます。  

今日は、知人の紹介でJICA九州の主催する“国際協力フェア”に参加してきました。

国際協力キャリアフェア

話を聞いたのは前半のパネルディスカッションだけだったのですが、“海外と日本の関わりを考える”という意味では非常にいい機会でした。

マクロ的なアプローチであるODA（政府開発援助）の話から、ミクロ的なアプローチであるNGO（非政府機関）の話まで、日本と海外が接する輪郭線を、少しだけ明確にしてくれる話でした。

ただ、一方でいくつかの課題も浮かび上がってきました。
自分は学生時代に国際交流に関する活動をしていたのですが、その時は、とにかく国際機関の方の話を聞くだけで“大きくて世の中のためになる意味のある話”という印象を受けていたのですが、職業経験を数年積んだ現在では、随分と話しから受ける印象が変わり、国際機関そのものが抱える課題や、国民である自分達自身が抱える課題が山積みであることに気づかされました。

自分が感じたそれぞれの課題についてはここでは紹介しませんが、重要なのは、感じた課題に対する解決策を、今日から一つずつでもいいから実行していくことではないかと思います。

こういったイベントやセミナーを聴講した後に、“じゃあ、自分には何ができるだろうか？”と考え、実行する。
数年の職業経験を積むことで、自分自身が大きく変わったのはこういった点かもしれません。


“批判や批評では何も変わらない。そこを基点に何を実行したかで世界は変わっていく。なぜなら、自分自身も、世界を構成する一つの要素だから。”


こういった気づきを得る機会になりました。  

先日、東京で働いているある友人と電話で話をしました。


たまにしか連絡を取らないのですが、いつも話が長くなります。
なぜなら、その友人のやっている仕事と、そこで得た経験を聞くことがいつも楽しみだからです。
同様に、その友人も自分のやっている仕事やそこで得た経験に興味を持ってくれています。


周りから見て、

“あの人がする仕事を見るのは（聞くのは）、いつも楽しみだ”

と思われるのは、有難いことです。

そして、そういった情報交換ができる友人がいるということも、有難いことです。

どこの書店を探しても見つけることの出来ない貴重な情報がそこにはあります。  

今週は、内定者フォローについて考えていきましたが、今日はそのまとめということで書きたいと思います。

“自己成長力を高める”ための施策として、内定者フォローとして実施すべき事の考えをご紹介してきましたが、この次のステップである入社と、そこから3年目くらいまでの教育へ繋げるということを目的とした際に、もう一つ、内定者フォローに持たせるべき意味合いがあると考えています。

実は、今週ご紹介した内定者フォローで実施すべきことや、一見関係ないように見える、昨日の「リアル（現実）に迫る情報を得る」という記事にも関連しているのですが、“会社への理解を促進させる”ということです。


すごく単純なことですが、これが、入社後に起こる“早期離職”を防ぐ事に繋がると考えています。

なぜ“早期離職”が起こるか。

もちろん原因は一つではないのですが、昨今の早期離職者の一番の離職理由である“今の会社は自分に合わない”という発言。これは、昨今の情報取得の環境の変化が大きく影響しているからではないかと考えています。

例えば、一個人の一定期間における情報取得量に限度があるとしたら、昔は所属する組織についての情報ばかりをとっていたものが、インターネットの影響などがあって、所属組織以外の情報を広く浅く取り始めた。当然、ちまたにあふれている情報は“広告”というものが多いですから、組織の“良い面”だけが表に出され、そういった情報ばかりを見る。一方、現在の所属組織の少し深い部分を知り始めると、組織の良い面と同時に悪い面の情報も得ることになる。結果として、“隣の芝生が良く見える”ということになってしまいます。

ましてや、昨今の就職活動においては、広く浅く情報を取得することが一般的になっています。当然、就職活動を終えた後すぐでは、情報の取り方という点で“広く浅く”という癖がついてしまっているので尚更です。

そういった癖のついた学生に、少しづつでいいので“狭く深く”情報を得る習慣をつけさせる必要があります。会社という限られた範囲の中で深く情報を得る機会を提供したり、その方法を教えていくということです。

なぜなら、会社という限られた範囲の深い情報は、インターネットにも本にも載ってないからです。どうすれば取得できるかというと、これまでの内定者フォローの記事でも書いてきた、人事の方や社員、内定者同士でコミュニケーションをとったり、会社について調査したりと、対話や体験の中でとっていくしかありません。つまり、労力（エネルギー）をかける必要がある。だから、情報を得るのに労力（エネルギー）を使ってこなかった、その必要がなかった世代の彼らに、改めてその必要性を教えるべきだと考えています。

そして、この力を身につけさせることが、結果として“早期離職”の防止になってくると考えます。

※参考（情報の取り方の変化）↓

  

仕事を始めて、もっと正確に言うと、営業という仕事を始めて、野次馬根性のようなものが強くなった気がします。

この言葉、あまりいい意味では使われていませんが、営業という仕事の上では重要な感覚の一つではないかと思います。

なぜそうなったかを少し考えてみたのですが、やはり自身の営業の仕事で、よりお客様にあった、お客様の求める核心に近いものをご提案しようとした際に、“現場を見る”という工程は欠かせないと感じているからだと思います。

なので、ここで言う“野次馬根性”とは、事件や事故を興味・関心で見に行くというよりも、よりリアル（現実）に迫る情報を得ようとする意識と言えるかもしれません。

分かりやすい例で言えば、旅行に行く際に事前に予約していたホテルや旅館で、実際に行ってみると「意外に良かった」や「期待していた程ではなかった」といった、予想と現実のギャップが生まれることがよくあります。

これは、インターネットや雑誌では得る事のできない情報が、現場にはたくさんあるからだと思います。

・インターネットで見ていた写真よりも、宿泊する部屋に清潔感があった
・接客してくれた人と会話が弾んだ
・雑誌で見た時は派手ではなかったけど、食事がすごく美味しかった

これは、営業活動においても同様の事が言えます。

また、営業活動だけではなく、就職活動や採用活動でもこういった事が起こります。


“百聞は一見にしかず”

とはよく言ったものだなと思います。“百聞”ではないですが、現場に行かずに情報を得る手段が増えた現在だからこそ、現場で得られる情報の重要性は増していくと思います。  

昨日に引き続き、内定者フォローについて考えていきたいと思います。

もちろん今回も、“自己成長力を高める”というキーワードを軸に考えていきます。


フォローにあたってもう一つご提案しているのが、「発見学習」の機会提供です。

これは、読んで字のごとく、自分自身で発見を体験してもらう学習方法です。

もう少し詳しく説明するならば、講師から体系化された知識を教えるのではなく、自身で仮説を立て、その仮説を検証することによって、主体的に学んでいく学習方法と言えます。

これは、以前もこのブログで紹介した、社員の動機付けの理論に基づく考え方で（件名「企業の受け入れ体制①、②」）、“内発的動機付け”をする一つの手法です。

できるだけわかりやすくご紹介するために、相対するものからご紹介すると、“外発的動機付け”とは、外部からの金銭的な報酬や罰によって動機付けしていくという考え方があります。

この動機付けの良い点は、企業の中で管理サイドにいる側には比較的楽に実施できるということ。例としては、制度やルールを決めることが上げられます。もちろん、最初に決めるのには非常に力のいる仕事になりますが、決まってしまえばそれに従わせることに注力すればいい。

ただ、この管理方法は特に80年代くらいまでの大量生産大量消費の時代には非常にいい管理方法でしたが、消費者のニーズや個人の価値観が多様化してきた昨今では、適応させるのが難しくなってきています。なぜなら、現場レベルで個々の社員が考え、多様化した消費者の価値観にあわせていく必要が出てきたから。これだけ聞くと、エンドユーザーと接する接客業や営業だけに必要なように聞こえますが、製造業の現場でも例外ではありません。消費者の多様化した価値観にあわせていくには、小ロットで高品質なものを、いかに効率的に製造していくかが必要だからです。トヨタ式のカイゼンもその際たる例です。

少し長くなりましたが、上記のような背景から、社員個々が考え、それぞれが成果を出していく方法を模索していく必要が出てきています。こういった時代のマネジメントには、たくさんの人数を管理する“外発的動機付け”ではなく、個々の自律性や知的好奇心からくる“内発的動機付け”が重要になってきます。

そして、今回紹介している「発見学習」こそがまさに、自律性や知的好奇心をかき立てるための学習方法になります。
※「発見学習」については心理学者、教育者であるブルーナー氏が提唱しています。



と、少し重々しく書いてしまいましたが、実施する方法はそこまで難しくはありません。

内定者の時期に出来ることは限られていますし、多くの接点をもてない中では、あくまできっかけを与えるというくらいしかできません。

例えば、ある会社さんがやっていたのは、内定者の身の回りにある自社商品について、調査をして仮説を提出させる。その後、実際にその仮説が正しいかの検証の作業をさせて、A４一枚くらいのレポートを提出させるというものです。

入社前の半年間でこれだけを内定者に課していましたが、内定者がこの作業に使った時間は半年の内定期間の中で5,6時間です。

ただ、これだけの作業でも、“仕事の進め方”を体験させるには十分な内容になります。


内定者のフォローをする際に留意すること。それは、前回紹介した例も、今回の例も一緒ですが、情報を一方的に伝えるのではなく、内定者自身に活動をさせるということです。  

今日からは、“自己成長力を高める”というキーワードをベースに、内定者フォローについて考えていきます。

一つ目は、

“人と人とのやり取りの機会（コミュニケーション）をつくる”

です。

非常に基本的なことですが、ここは重要なので、少し背景をお話します。


皆さん、２０世紀初めにインドで見つかったオオカミ少女の話を聞いたことはありますでしょうか。
これは、生まれた時に捨てられた２人の女の子がオオカミに育てられた実話です。

人に見つけられた時には、２人の女の子は二足歩行ができず、四足歩行でした。しかも四足歩行ですごいスピードで走ります。また、当然言葉もしゃべれず、“ウォー”と吠えることしかできません。

しかし、人に見つけられた後、２人は人間社会で生活を始めます。徐々に言葉を覚え、二足歩行をできるようになります。
２人はあまり長生きはしなかったのですが、最後まで少しずつ学習し続け、人間的になっていきました。

この話は、“人は対話する相手から学ぶ”ということ、また、“対話することで学習すること”を実証した事例としてよく紹介されます。ちなみに、ここで言う対話とは、言葉を交わすということだけでなく、“親がやって見せて、子が真似る”ということも含まれています。むしろ、このオオカミに育てられた例では、後者の方が高い比率を占めます。

だからこそ、積極的に“人と人とのやり取りの機会（コミュニケーション）をつくる”ということが重要になってきます。
これから同じ会社で働く同僚、既に入社し働いている先輩社員、人事の方々など。とにかくできるだけたくさんの対話の機会をつくり、対話から学び取る習慣をつけてもらうことです。

また、少しステップアップしたところの話でいけば、最近、ある研究機関で

“入社後に伸びる人材の条件”

といったことが調査されていました。

ここで出てきた結果としては、入社までに行ってきたコミュニケーション量が多い人、もっと言うなら、自分自身と違った背景を持った人（世代の違い、生まれた場所や環境の違いなど）とたくさんのコミュニケーションをこなしてきた人が入社後に伸びるということが分かっています。

理由は複数考えられますが、やはり大きな部分を占めるのは、上記で紹介した“対話をする”という自己成長能力が身についてるかどうかということです。また、組織で活動するにあたっては、この“対話をする”という習慣が、自身を環境に適応させていく能力としても活きてきます。


よって、大学での勉強も残っている時期に、無理になにかの知識を詰め込むよりも、“人と人とのやり取りの機会（コミュニケーション）をつくる”ということをおススメしたいと思います。  

最近は、空いた時間を使って、よくマーケティングの勉強をしています。

なぜかというと、マーケティングの知識は、自身の“営業”という仕事に直結させることができるからです。

言い切ってはいますが、これをはっきりと理解できたのは自分自身も最近のことです。

簡単に言うと、BtoCの営業は、“販売”と“マーケティング”を分けて広くビジネスを展開しているケースが多い。
逆に、BtoBの営業は“販売”と“マーケティング”を一緒に行っているケースが多い。

それはなぜか？

“販売”と“マーケティング”を、“売り方”と“売れる仕組み・理由”と言い換えると、購入にあたっての検討事項が細かく多い法人顧客は、対面での“売り方”だけがうまくても、“売れる仕組み・理由”を分かっていないと、「社内での検討」という過程で弾かれてしまうことがあるからです。

一方、その場で購入を決めるBtoCのビジネスは、“売り方”がうまいだけでも十分に売る事ができます。だから、分けてビジネスを行っているケースが多い。

しかしながら、BtoCのビジネスを行っている販売員さんの中でも、優秀な販売員さん（※一度にたくさん売ることができるというよりも、経済環境等に左右されず、いつでも一定量の販売を続けている人とします）は、お客様との会話の中でマーケティングを行っていることが多い。

そして、インターネットの影響で、消費者がたくさんの情報を持ち始めた昨今では、BtoCのビジネスにおいても、マーケティング思考を持っていることが必須になってきています。

だからこそ、誰が何を買いたいと思っているかを分析するマーケティングの思考は、次世代のビジネスで最も重要なスキルになっていくのではないかと考えています。  

思えば、ちょうど昨日と本日で、新卒採用を行っている多くの企業様が“内定式”を実施されています。

弊社のお客様も、そのほとんどが実施をされていますが、昨年からの経済状況の変化もあり、開催ができなかった企業様も少なくありません。内定者を会社に呼ぶための交通費や、社内で開催に関わる人々の工数を考えると、確かに実施が難しくなるのも頷けます。

そもそも、この“内定式”というものは、新卒採用の早期化と売り手市場への変化の中から一般化してきた行事ではあります。
優秀な人材の獲得競争が激化するこのような背景から、内定式は“内定者の引き止め”という意味合いが強い行事として広がりを見せました。

ただ、外部環境の変化からすると、この目的だけでは開催にかかるコストをかけることができなくなったというのが実情だと思います。

そこで、視点を少し広げて課題を抽出し、出てきたのが“入社前の教育”や“意識改革”といった目的になります。

経済環境が厳しくなった現在では、新入社員の入社後の教育も長い期間とたくさんのコストをかけて実施することができなくなりました。また、入社後の配属先の現場も、不況の煽りを受けてシビアになっています。当然、仕事のできない新入社員にはきつい環境になっているということが言えます。

そういった入社後に発生する課題を解決するための施策の一つとして、“教育”や“意識改革”ということを目的とした内定式の実施方法を考えていく必要が出てきました。
もちろん、そう長い時間をかけて実施するわけではないので、あくまで、“教育”や“意識改革”のきっかけをつくるというところまでに留まりますが、いずれにしろやり方を変えなくてはなりません。

この内定式をきっかけとした、内定時期の教育を変えていくのに必要な考え方として、

“自己成長力を高める”

というキーワードを上げたいと思います。

次回からは、このキーワードを中心に、いくつかの実施例をご紹介していきたいと思います。